Cuando en 1995 se constituyó formalmente Man Agro como sociedad anónima, ya contaba con una historia de casi dos décadas de trabajo en el campo. Su origen se remonta a 1977, cuando el ingeniero agrónomo Rafael Aliaga invitó a amigos y conocidos a invertir en un proyecto agrícola en Pergamino, reconocida por la calidad de sus suelos.
Hoy, tres décadas después, la empresa celebra su aniversario transformada en un referente en la gestión de más de 80,000 hectáreas en Argentina, con una visión de negocios que desafía los paradigmas tradicionales del sector agropecuario.
Diego Sánchez Granel, presidente y CEO de Man Agro, es el principal protagonista de esta nueva etapa. “Después de terminar la universidad, comencé a trabajar en un pool familiar que estaba en plena expansión, y allí aprendí a trabajar a gran escala”, recuerda Sánchez Granel a LA NACION sobre sus inicios en 2000, tras graduarse como ingeniero agrónomo. Su trayectoria lo llevó por Córdoba, Chaco y Santa Fe, donde combinó experiencia técnica con el asesoramiento CREA, empapándose del aprendizaje de productores que alquilaban tierras.
Su búsqueda de conectar el sector agropecuario con el mundo financiero lo llevó a cursar un MBA en Administración de Empresas en la Universidad Austral y a especializarse en finanzas en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. “Sin un equipo humano, no se consigue nada”, afirma, por lo que también estudió comportamiento humano en Darden, Universidad de Virginia, convencido de que el liderazgo y el trabajo en equipo son clave.
El punto de inflexión llegó en 2007 cuando, gracias a un contacto, fue presentado a Aliaga, propietario de Man Agro. Tras brindar asesoría en algunos temas específicos, Sánchez Granel se unió a la empresa a tiempo completo en 2009 con un objetivo claro: profesionalizarla y hacerla crecer.
“Sentí que hacía falta alguien que uniera lo financiero con el campo. Rafa me abrió las puertas para trabajar en Man Agro, con la propuesta de asociarnos si lograba duplicar la superficie de las 25,000 hectáreas que teníamos en ese momento”, cuenta.
La oportunidad se presentó en medio de la crisis de 2008-2009, marcada por una grave sequía, bajos precios de las commodities y la conocida resolución 125 que afectó gravemente a los pools de siembra. “Fue la tormenta perfecta: alquileres e insumos exorbitantes, la soja en caída, sin acceso a mercados y sin fondos; sufrimos un 60% de pérdidas”, recuerda. “Además, había un 20% de capital restante en IVA en el Estado, así que solo nos quedó el 20% de patrimonio para emprender el negocio del año siguiente”, añade.
Mientras muchos se replegaban, en Man Agro tomaron una decisión audaz: invitar a proveedores de insumos a invertir en las siembras, tomando riesgos. “Así nos financió la familia Capretto, con su Centro Agropecuario Modelo (CAM), y Enrique Bayá Casal, quienes se aventuraron a aportar insumos cuando nadie más se atrevía”, destaca.
Este modelo innovador permitió a la empresa duplicar su escala en pocos años. Sánchez Granel identificó que la expansión estaba principalmente en el norte, en Chaco y Santiago del Estero, y llevó tecnología de punta a esas extensas tierras.
“En 2010, crecimos a 50,000 hectáreas, justo cuando muchos se retiraban. Esa fue la fase en la que ya poseía un 10% de la empresa. Tuvimos la visión y el coraje de avanzar cuando todo parecía sombrío. En 2011, llegamos a sembrar 60,000 hectáreas”, relata Sánchez Granel, que entonces era gerente de producción y lideraba la expansión territorial, mientras Aliaga se encargaba de la parte administrativa y financiera.
Los años de kirchnerismo resultaron difíciles, especialmente hacia el final del segundo mandato de Cristina Kirchner. “En 2014 redujimos la superficie a solo 43,000 hectáreas, debido al atraso cambiario, una brecha del 100% y dificultades para pagar sueldos. Era un desastre y el negocio no arrojaba resultados. Todos los días había noticias adversas para el campo y no había un clima propicio para invertir”, sostiene.
Sin embargo, el cambio de gobierno en 2015 trajo un nuevo aliento al sector: “Con la victoria de Mauricio Macri, todo dio un giro. El entorno de negocios mejoró y volvimos a crecer. En esos años, poseía ya el 30% de la compañía, que luego aumentó al 45%, mientras Rafa se quedó con el 55%”.
En 2020, Aliaga sintió que había cumplido su ciclo y decidió dar un paso al costado, consciente de que la dirección de la empresa debía quedar en manos de quienes la integraban y hacían crecer. Así, Sánchez Granel adquirió otro 20% de las acciones y asumió como CEO y presidente, mientras Bayá Casal adquirió el 35% de la participación societaria.
“Es difícil encontrar a alguien que compre una empresa de conocimiento sin activos. Nosotros alquilamos el 100% de las tierras y contratamos todas las maquinarias. Nuestro capital es el saber hacer: estructuramos los negocios y buscamos cómo financiarlos”, explica. Este modelo, que desafía la lógica tradicional del “farming”, centrado en la propiedad de la tierra, el trabajo del propietario, el endeudamiento bancario y el capital propio para sembrar, fue parte de la transformación impulsada por la empresa.
“Nosotros dijimos: la tierra es de otros que cobran renta, el capital es de quienes asumen el riesgo, y nosotros aportamos el trabajo y el conocimiento”, resume.
Desde su perspectiva, esta estructura es viable porque en Argentina la producción siempre ha tenido un fuerte componente contratista. “El pequeño productor se transformó en prestador de servicios de maquinaria porque, para que el negocio de commodities sea sostenible, necesita operar a gran escala. Nosotros gestionamos el riesgo agrícola, operando en gran escala”, señala.
Para diversificar el riesgo climático, esencial en el negocio de commodities, Man Agro optó por una presencia geográfica extendida y una diversidad de cultivos. Actualmente, con 60 empleados, Man Agro cultiva 80,000 hectáreas y proyecta alcanzar las 90,000 para la campaña 2025/26. Su fondo de inversión alcanza los 40 millones de dólares, con 130 inversores, entre los que se encuentran Sánchez Granel y Bayá Casal, quienes controlan el 50% del capital de manera personal.
Con una rentabilidad histórica del 20%, la empresa sigue una estrategia de crecimiento sostenido: “El negocio de escala exige más escala. Aspiramos a alcanzar entre 120,000 y 150,000 hectáreas en los próximos cinco o diez años”, anticipa.
Otra novedad en el horizonte es la adquisición de tierras. “Nuestros inversores nos están pidiendo sumar activos duros”, admite Sánchez Granel, aunque reafirma el espíritu que fundamentó la creación de la empresa: producir con conocimiento, eficiencia y visión estratégica. Además, han invertido y son accionistas en una startup llamada Land Token, centrada en la compra de campos tokenizados a gran escala.
A tres décadas de su formalización, Man Agro no solo ha consolidado un modelo de gestión eficiente, sino que sigue apostando por la innovación en un país donde producir siempre ha representado un desafío. “Aunque estamos estudiando oportunidades en países vecinos como Paraguay, como un plan B en caso de que Javier Milei no ganara, la realidad es que Argentina sigue siendo, para nosotros, el mejor negocio de todos”, concluye Sánchez Granel.
